江山易改，本性难移。人是如此，企业也是如此，因为企业也有自己的DNA。

一个企业的DNA就是这个企业的核心团队，激励机制与企业文化。确实，如果处于有利的行业地位和产业链位置，不论什么样的DNA，企业总容易盈利。但是如果几个企业处于产业链相似的位置，竞争态势也不分上下，那么企业的DNA就会起到决定性的作用。比如中国三大电信运营商都推出3G业务，联通的WCDMA技术最成熟，又引进了苹果的iPhone，而移动的TD-CDMA技术问题最大，可以选的手机种类也非常有限。大多数分析师都曾经认为联通将是一个更好的投资，移动的股票也曾经持续低迷。但是，作为一个企业，联通的DNA就是执行能力比较差。因此，即使有了成熟的CDMA，即使有了iPhone，联通的业绩还是不理想。从年初以来，市场终于做出了选择。

一个企业的执行力是根植于企业的DNA中的。核心团队是不是关注执行，是不是一追到底？激励机制是不是鼓励有效的执行？企业是不是有一种执行的企业文化？这些都是企业DNA的一部分。作为中国企业的代表，联想在中国的DNA就是执行能力很强。这要归功于企业创始人与核心团队的风格。但是，作为前IBM的一部分，联想海外的执行能力还残存着IBM美国大国企的官僚DNA，又混杂了Dell的贪婪短视急功近利的DNA。如今联想的并购已经过去了5年，联想海外的DNA仍然与联想中国不同。

有时候，一个企业的优点集中于其DNA中，但在未来发展的过程中，这些优点反而会阻碍企业的转变。苹果的创始人带给苹果的是小公司的不断进取的创新精神。但这种DNA并不适应平稳发展的大企业，因此在权力斗争中董事会选择了让创始人离开。但是，失去了创新基因的苹果虽然成为了一个大企业，却变成了一个平庸的企业，迷失了自己的方向。而10年以后乔布斯的重新归来则又为苹果重新带来了创新的DNA，苹果浴火重生。

从这个例子可以看出，企业领导人对企业DNA的形成有重大的影响。因为领导人可以雇佣认同自己理念的人，创立符合自己理念的激励机制，从而形成自己所希望的企业文化。如果企业领导人本身水平有限，或者有严重的缺陷与思维定势，则企业受到影响也会反映这种缺陷。杀猪的屠户是无法组建并领导一个绣花团队的。杀猪的看什么都像猪，看中的人才也都是庖丁解牛式的“人才”。而用杀猪的理论与经验去指导绣花，其结果也可想而知。

作为一个优秀的IT企业，联想曾经尝试多元化，获得完败。这其中的一个重要原因就在于企业的DNA。把PC行业的渠道控制，大规模轰炸式营销，强势操纵媒体与舆论等法宝套用到互联网和IT服务行业根本不行。即使联想有非常好的执行能力，即使资金投入很多，由于DNA不对，最终还是事倍功半，一事无成。如今，联想又提出进军移动互联网，各大投行纷纷欢呼喝彩，股价扶摇直上。但是，如果你仔细观察联想的DNA，仍然是PC行业的DNA，仍然是中国渠道为王的思路。由于有了这样的DNA，联想未来在移动互联网上仍将一事无成。这并不是因为联想人不行。恰恰相反，正因为联想人非常敬业，非常善于PC的营销，非常有能力，才抑制了联想创新的DNA。正因为因为缺乏这种创新的DNA，联想才无法转型，无法在新的领域获得成功。可以说联想的成功靠优秀的企业DNA，但这种DNA恰恰成为阻碍联想进一步转型，成功进入新领域的巨大障碍。