中国企业走出去要靠战略、人才和公司治理。

最近两天，吉利的创始人李书福马上就要宣布并购沃尔沃。这将标志着中国企业走出去的一个新的里程碑。但是，并购胜利完成还远远不够。真正的胜负要在后面的整合与发展中体现。可以说并购只是一个开始。

2003年5月1日，小布什在林肯号航空母舰上庄严宣布，“Mission Accomplished”，“伊拉克战争胜利完成！”但是，在随后的几年里，美国军队陷入了伊拉克的泥潭。据统计，98%以上的美军伤亡发生在小布什宣布伊拉克战争胜利完成之后。时至今日，奥巴马总统仍要为一场“胜利完成”的战争收拾烂摊子。一场重大的战争，胜负不在一时，而在于长远的影响。

商场如战场。商场上的争夺甚至更诡异，更惊心动魄。中国企业走出去所要面对的环境不亚于你死我活的战场。而中国企业家所要面对的更是有着百年历史的国际资本。在这些国际资本大鳄面前，我们只能算是小学生水平。也许有人自豪地说，我们中国人“不差钱”，还怕斗不过国际资本？确实，通过国内的资本积累，国内企业都有了很多资金。但是，资本的争夺不是以量取胜的简单游戏，而是战略、运营、人才、科技、法律、政治等等全方面的较量。只有钱是不行的，我们被别人卖了还给人家数钱的例子还少吗？

联想并购IBM PC是中国企业走出去的一个经典案例。相信今后几十年这个案例都会是中国企业走出去的重要参考。并购后的第二年，2007年8月3日，时任联想董事长的杨元庆郑重宣布联想并购IBM PC已获成功。消息传来，举国欢腾，赞扬之声不绝于耳。然而，时至今日，联想的巨额亏损让柳传志不得不老将出马。联想紧急寻求国家政策性贷款扶持，并且要回A股圈钱来给海外业务输血以维持生存。虽然联想通过做帐把盈利做了出来，又赶上了PC换代高峰和Window7的双重利好，但联想的海外业务仍然在挣扎。

联想并购的失败告诉了我们什么？中国企业走出去要注意哪些问题？我认为，关键在于三个方面：战略、人才、公司治理。

战略

很多公司的并购是为了并购而并购，战略上并没有想清楚。联想的并购，柳传志曾经说过有上百个预案，准备了各种情况。这些预案都是来自于联想团队和著名咨询公司麦肯锡，著名投行高盛共同完成的。准备之缜密，恐怕无人能及。但是，这些都是战术层次上的。关于战略，老柳用了一个例子说明。IBM是穿皮鞋卖油条，怎么可能不亏损？我们是光脚的，要通过拧毛巾把IBM PC的高额成本和费用降下来，实现盈利。然而，事与愿违，联想并购后海外人员成本不降反增，暴涨50%以上。光脚的反而穿上了鞋。联想本土高管的薪水反倒与国际接轨了。

其实，联想的战略一开始就错了。IBM PC的问题不在于费用高，而是在于产品和商业模式所限无法增加销售额。营业额少，所以费用比率就太高，就会亏钱，而不是不节省的问题。战略方向错了，所以联想的所有精力都放在了“节流”而不是“开源”。联想并购之后，年年裁员，但是销售额却增长有限。费用率一直居高不下，所以一遇到风吹草动，立刻巨亏。所以说，战略上的错误是无法用战术上的胜利来弥补的。

人才

走出去的企业，人才是另外一个关键因素。正如工业和信息化部副部长苗圩所说：“走出去最大的差距不是资金，不是市场，而是缺乏一大批具备跨国公司经营管理方面的人才。联想收购了IBM的PC机，事实证明是不成功的，最后逼得老柳重新出山，杨元庆回到总裁的位置上，这也反映了我们人才缺乏的问题。”

联想的人才战略在IBM PC并购后可以说是完败。并购之前，联想曾委托麦肯锡专门作了并购后人才战略的规划。麦肯锡迎合联想高管的意思，提出的咨询建议认为只要迅速提高十几个联想中国最高层的薪酬水平，实现与国际接轨，再让他们学学英语，就可以解决联想并购后的人才问题。麦肯锡还特意提出要压住联想中国中层和普通员工的薪水和福利，来保证费用水平不提高，保证盈利。

联想并购后，完全采纳了麦肯锡的建议，高管普遍提薪，达到国际水平。而中层和普通员工薪水没有任何变化。为了帮助并购后的整合，联想派出了几十名外派员工。但是，面对严酷的挑战和艰巨的整合任务，这些派出去的精英员工的薪水还没有IBM扫地的大妈挣得多，心里自然不平衡。加之海外员工的敌视与不合作，又缺乏联想中国本部的支持，让这些员工都变成了“先烈”，纷纷离开了联想。可以说，联想并购后，没有培养出一个自己的国际化人才。只有有数的几个高管，拿着国际化的薪水，去哈佛管理培训镀了一下金，就摇身一变，成为了联想国际化人才的重大成果。然而，时至今日，联想的财务的实权人物和人力资源的高级副总裁还都是老外。联想的财权和用人权还是牢牢地把握在老外手里。

公司治理

企业走出去，往往在董事会层次就要和老外合作。这就带来了公司治理的问题。由于忽视了公司治理，联想的董事会被三家PE投资人完全控制。三家选择了自己的CEO，然后CEO又选择了自己的中高层。联想虽然是中国人当大股东，但是从董事会到CEO再到管理层完全失控。公司治理一败涂地。大股东反而成了小媳妇。造成公司失控，过于注重短期利益，高管贪婪腐败，任人唯亲，拉帮结派。直到老柳抽刀断腕，赶走洋CEO，才有所改观。但已经是上下震动，公司内伤已深。

总之，从联想并购失败可以看出，中国企业走出去还有很长的路要走。走出去的前途艰险，只有在战略、人才、公司治理三个方面都做最充分的准备，才有成功的可能。

附录：

并购到底难在哪里？

第一，能否产生协同效应，也就是有没有1+1>2的效果。协同效应可以从很多种方式产生。联想最初的设想是从采购入手，通过合并采购，降低成本，带来2亿美金的协同效应。但是，事与愿违，PC行业零部件的快速降价打破了联想原来的梦想。倒是英特尔的回扣阴差阳错的起到了协同效应的作用。

第二，能否掌握被并购方的财务与人事权。GE并购一个企业，一般都先派CFO和HR的头目。掌握了财权与用人权，也就掌握了一个企业的命门。联想原来的洋CEO也是通过引进自己的HR高级副总裁逐步掌控了联想。遗憾的是，直到今天，联想的财务实权还是掌握在原IBM的老外手里。负责人事的全球高级副总裁也是老外。

第三，能否真正把两个公司整合在一起。这个目标在联想正在逐步实现，但是以一种痛苦的方式。海外的员工越裁越少，也就不得不以中国为核心整合。